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招商地产为何错过"黄金十年" 去年销售额仅510亿

央企地产公司的重组、整合和土地等资产注入,催生了一批批“巨无霸”公司。近期最引人关注的就是“招商系”和“中交系”两大央企集团的房地产业务重组,如何有效整合公司业务、人力、文化,避免新平台落入“大而不强”的陷阱,在楼市进入“白银时代”的当下,显得尤为重要。

◎每经记者 王杰

曾几何时,“招保万金”,被称为中国房地产上市公司“四强”,素有“最了解招商地产的不是他的员工,而是经常玩股票的股民”之说。

如今,因增长缓慢,招商地产已明显滑出第一梯队。背倚大树的招商地产缘何掉队,是管理漏洞还是战略失误,亦或是人为因素?

去年销售额仅510亿

据其官网介绍,招商地产成立于1984年,是中国最早的房地产公司之一,是央企招商局集团三大核心产业中房地产板块的旗舰公司,国家一级房地产综合开发企业,是集开发销售、租赁经营、物业管理于一体,物业品种齐全的大型房地产开发集团。

这样一家有着深厚背景的地产企业,却在地产“黄金十年”中逐渐掉队。

2010年的数字不得不提。这一年,招商地产录得146亿元的合同销售额,较2004年增幅仅为4.1倍。而其竞争对手万科、保利、金地分别录得1026亿元、660亿元和280亿元,较2004年分别增长12.4倍、13.7倍和7.8倍。招商地产销售额仅为金地280亿元的一半。

这一年,招商局集团加速对招商地产的组织结构、业务模式、管理体制等进行调整。2010年因此成为招商地产的转折之年。

但重归第一梯队,并非一路坦途。2014年,招商地产的销售金额为510亿元,仅为万科、保利同年销售金额的23%与37%,且被碧桂园、龙湖地产、融创中国等后起之秀超越。

一位上市房企高管向《每日经济新闻》记者透露,类似招商、大华等老牌国企,整体的企业文化不够激进并偏于保守,企业发展速度就慢了下来。管理体制调整后,招商地产的精神面貌有所改善,但已经错过了“黄金十年”。

重回第一梯队并非易事

早在1990年,招商地产就确立了“立足蛇口,依托内地,面向海外”的发展方针。20多年间,虽然全国化布局稳步发展,但由于受制于一些因素,招商地产难以称得上实现了最好的发展速度和状态。

2011年,招商局集团发生了一些人事变动,原招商地产董事长孙承铭升任招商局集团副总裁,分管集团地产业务。原公司董事总经理林少斌新任为董事长,同时担任招商局总裁助理,公司原副总经理贺建亚接任总经理,杨天平当选为公司副董事长。

与此同时,招商地产也升级为集团一级公司,直接接受集团总部的战略规划部署。

当年,新任招商地产董事长林少斌在2011年度股东大会上明确提出,公司要在项目开发的管理上进一步以各城市公司为中心,提高城市经理开发项目的自主性和积极性。

这种变化被外界认为是总部管控方式的转变,有助于从现实层面缩短招商地产的决策链,优化其决策能力,也因为管理架构的精简,可以更快地实现上传下达,提升运作效率。

然而,时隔两年,招商地产人事变动再起。2013年7月,招商地产发布通知,董事长林少斌将不再担任招商地产行政总裁和招商地产党委书记、委员职务,招商地产总经理贺建亚成为招商地产第一责任人。

2013年9月,刚刚就任“第一责任人”不久的贺建亚就抛出了总额达64.87亿元的增发方案。但这距离招商地产上一次增发方案获批已经过去了5年时间。2008年,招商地产增发募集近60亿元获批。

优淘城总裁、资深地产专家薛建雄表示,最近几年,开发商的机制比较灵活,但招商地产的机制管理比较严格。对风控要求很高,难免束缚了发展的脚步。

2011年,时任招商地产总经理的贺建亚在接受《南方都市报》采访时表示,将继续采取相对均衡的拿地策略,注重以下原则:“一是量入而出,永远是在保证基本现金流稳定的情况下寻求扩张,当然我们会适当地增大一些杠杆。之前招商地产在负债方面偏保守,融资成本和负债率都是全行业最低,这在某些阶段是合适的,但这两年处在一个加息和缩紧流动性的时期,需要调整思路。”

前述上市房企高管表示,由于招商地产的扩张战略不够激进,土地储备偏少、高速规模扩张也没有开展起来。

2014年,招商地产开始在土地市场上发力。其2014年报指出,在公司成立30周年之际实现“30年30城”的战略布局,成功布点全国30个城市。一二线城市的布局得到显著巩固与加强,年内在上海、广州、深圳、南京等核心城市通过招拍挂、收购等多种方式,新增项目资源610.74万平方米,其中公司权益面积466.23万平方米。

但上述报告同时指出,近年来,公司区域销售及产品结构逐年变化,二、三、四线城市项目占比逐渐增加。2014年,毛利率相对较低的地区及产品结转收入比例同比上升,导致公司房地产开发业务毛利率同比下降。

上述房企高管告诉《每日经济新闻》记者,招商地产错过了房地产市场发展的“黄金十年”,重回第一梯队并非易事。